绩效管理体系总结

2005年,***厂按照“以岗定薪,岗薪相符,易岗易薪、效率优先、多劳多得”的原则,以岗位和业绩为主要依据,建立不同形式、自主灵活的激励机制,全面推行全员绩效管理。虽然新的管理理念运行初期,个别领导、员工对全员绩效管理持有不同观点和意见。但这个厂领导面对各方面的压力,大胆改革、锐意进取。实践证明,这个厂当时的决策是对的,在他们卓有成效的工作下,一些员工逐渐加深了对绩效改革的认识,转变了观念,由猜测到坚信,由反对到拥护。至今,这个厂所构建的新的分配方式和管理方式得已确立,已被全员认可,绩效管理体系在实践中得到了不断完善,干部能上能下,工人能进能出的全员动态管理机制初步形成,有效调动全体员工的积极性、主动性和创造性,提高了英台采油厂的整体管理水平,致使这个厂的各项工作蒸蒸日上,日新月异。

这个厂绩效管理体系的建立分三步走,即:组织结构优化、考核体系确立、绩效再造。首先,这个厂根据生产经营的实际情况,按照科学规范、职能清晰、权责明确的原则,重新进行了职能的划分和岗位设置,重新明晰了岗位的隶属关系、目标责任、工作内容、主要权限、工作流程及岗位任职资格和条件。理顺了机关各部室、机关与基层及各岗位之间的关系,避免了职能交叉、权责不清的问题。其次,按照岗位职责要求,设立完善的绩效考评体系;设定科学合理有效的考核指标体系;确定重点突出、涵盖全面的考核内容;划定应时而定、张弛有致的考核周期。最后,作为管理体系的支撑,对绩效体系进行了再造。打破了“不患寡而患不均”的思想,突出多劳多得、科技在生产经营过程中占主导地位、管理人员业绩的优劣与效益分配相挂钩、增产增效,成本费用的节余与效益分配挂钩、基础管理工作与效益分配挂钩的全员的量化考核。其中把原油生产任务作为否决项,只有完成产量才能兑现效益工资。在产量完成的基础上,管理指标、成本费用和日常管理三项分别按50%、30%、20%权重赋分、封顶,强化生产管理,http://www。360docs。net/doc/info-2008e15677232f60ddcca16d。html 这个厂绩效管理的具体做法是:

一、按岗位定酬,实行岗位管理,突出以岗取酬的原则

这个厂变身份管理为岗位管理,实行动态管理量化考核,并将效益工资侧重向管理人员,艰苦岗位的,人均工作量大,关键的专业人员和技术含量高的“三高一关键”岗位倾斜,建立了激励与约束并存的薪酬管理机制。以关键的专业人员和技术含量高为例,这个厂充分体现科技在生产经营过程中的主导地位。在相应提高科技人员待遇的同时。把科技人员的奖金系数与产量、业绩的优劣与其所挂钩。

二、按工作任务与业绩相结合定酬,实行全员量化考核,突出多劳多得的原则

这个厂在突出整体业绩的优劣与效益分配相挂钩的原则下,合理制定了采油队管理考核体系。同等站队薪酬分配以工作量为基数,不以人数为标准,有效解决人员不足的矛盾,提高了劳动生产率。

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